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“末日管理”无末日

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作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2014-03-20 00:00:00

　　被同行业称为"大哥大"的无锡小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国边疆五年位居第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的"排头兵"却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的"末日管理法"来鞭策自身不断进�。蚴澜绺咚汲寤�。

　　今日的成功，并不意味着明日不会失败，国内的称雄并不意味着在国际上领先。我国经济要与世界经济接轨，企业就应像小天鹅公司那样有敢争天下先的远见和举措，才会永立不败之地。

　　市场给予勤奋者的回报是等价的：据较新统计，目前小天鹅全自动洗衣机的全国市场占有率达42.2%，全国销量边疆五年保持第一。企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍，被行家称之为"大哥大"。小天鹅首次实现税后利润突破1亿元，是国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。"小天鹅"靠什么飞得如此高远，成为全国洗衣机行业公认的排头兵?答案是十分新奇的：靠："末日管理法"。

　　转变观念警惕自己打倒自己

　　这是小天鹅公司"末日管理法"的第一要素。

　　小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年步步高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。

　　"真正的好产品是消费者体会出来的，不是靠评比评出来的"，这是小天鹅公司在全体员工中树立的新观念。他们认为，只有消费者买得放心，用得称心，才能真正赢得市场。广大消费者是企业的"衣食父母"。如果有一个不合格产品流向市场，那就可能成为毁坏企业声誉的"重型炸弹"，兴许就是企业末日的开端。为强化这一"末日"意识，小天鹅公司已有20%的职工在市场一线上，有60%的职工轮流上过国内市�。�8%的职工进过国际市�。�100%的干部上过市场。这样，员工们目睹了市场的激烈竞争，聆听了消费者的呼声，领略了中国产品的地位，更重要的是扭转了计划经济下，技术人员认为产品达标就是质量合格，生产工人认为检验过关就是工作完成，销售人员认为资金回笼就是形势大好的简单想法。

　　瞄准世界靠高质量高水平取胜

　　这是小天鹅公司"末日管理法"的第二要素。

　　产品好销的时候，切忌"萝卜快了不洗泥"，这是小天鹅人心中常念叨的警句。他们在强化质量管理方面实行动态预控：

　　一是质量上瞄准世界先进水平。

　　目前国际先进的洗衣机无故障运转质量水平是5000次，它是日本松下公司的内控标准。法国规定的洗衣机寿命是2500次，原苏联国标是1000次，我国国家标准是400次。小天鹅公司把目标瞄向了世界水准，达到了5000次!尽管如此，他们还不满意，还要从零开始，寻求技术上的更新突破。

　　二是厂内实行以质量为中心的效益工资，动真格，下狠心。

　　他们特别强调外协件进厂必须有检测部门的合格证书，并实行奖励和黄、红牌警告处罚制度。1993年以来，已有三家外协单位由于零部件质量不好被淘汰。不让一个坏件装上机，不让一台疵品溜出厂，这是公司上下的坚定信念。

　　三是严格"首件检验"制度。

　　当天进车间的第一批零件中的第一件，必须随机通过检验封样，只有确认合格后，该机零件才能使用。一次，他们在对夜班生产的圆弧形箱体进行首件检验时，发现尺寸不对，明显变形，于是这一批产品的600多只箱体被全部返回。

　　四是严格"流转卡"制度。

　　即在每条流水线上设立工序流转卡，每道工序完成后，由操作人员签名盖章。有了质量问题，三年之内都能查出责任人是谁。目前，公司产品装配合格率一直稳定在90%左右。

　　五是严格"开箱检查"制度。

　　由销售部代表用户，会同生产、技术、管理等有关部门的负责人，按一定比例，在已打包入库的成口机中随意抽检。只有100%的合格才准许出厂。1993年上半年，有两车皮洗衣机准备投放广州市�。榧焓狈⑾钟幸惶ɑ潘苡星嵛⒙┧窒�，朱德坤总经理毅然决定全面返修。尽管结果只有两台出现类似情况，但全厂职工质量意识更加强了。

　　六是推行ISO-9000质量保证系列标准，提高质量控制水平，向国际通用标准靠拢。

　　热诚服务让消费者为产品质量打分

　　这是小天鹅公司"末日管理法"的第三要素。

　　优质产品是打开市场的前提，而优质服务则是开拓和占领市场的保证。如果服务工作搞不好，所有的努力将前功尽弃，企业末日也为期不远。这就是小天鹅人的观念。为此，他们对服务工作倾注了大量心血。公司成立了技术服务部，配备了微机，建立了用户档案，使用户反映的问题件件有记录，有处理结果。他们坚持上门服务，约期不误，并为每个用户发放了"金奖产品信誉卡"，将服务公约、责任人、联系电话、地点一律张榜公布，并通过新闻媒介大力宣传。他们还为广大用户办理了责任保险。

　　为摸清六年来投放市场的200万台小天鹅洗衣机使用情况，1993年他们组织了"小天鹅质量与服务万里行"服务队，历时50天，在全国20个省市进行活动，收集意见、建议1000多条，接待近万名消费者的咨询，产生了很好的效果。1994年，小天鹅又在全国范围内搞了"花钱买意见"活动，有25个省市晚报作了专门介绍，共收用户来信41000多封，其中95%是为小天鹅公司出谋献计的。

　　由于小天鹅公司推行了这种令员工时刻警醒的"末日管理"法，使该企业的各项工作一直保持了高质量运行，"末日管理"是小天鹅人成功的奥秘所在。

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