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联系我们供应链撬动企业利润增长杠杆
文：39期《赢》
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2014-01-21 09:39:45
随着商业竞争环境的白热化以及资源获取成本的不断高企，传统的利润增长方式已很难为企业带来更多的收益。于是，越来越多的企业开始通过不断的产品创新、产业链拓展等积极探索更好的方式挖掘利润源泉。供应链管理成为其中较具能量的工具之一。立足于供应链，企业可以更为灵活地应对客户需求和响应市�。醵坦┯χ芷�，以减少经营风险。通过“成本”影响企业在采购、生产、销售等供应链环节上所耗费的资源，控制企业主营业务成本，从而间接对企业的整体利润产生影响。那么，如何让供应链真正成为企业利润的增长点?
低水平运转的供应链
在供应链上，只要链条中的某个环节表现不足，都会影响供应链的整体效益。相较亚马逊、苹果、戴尔等玩转供应链的国际高手，国内很多企业的供应链管理非但没能给企业带来预期的效益，反而使得经营更加混乱，成本骤增。
首先，计划波动性大导致内耗大、成本高，直接影响企业的盈利能力。供应链包含销售计划、生产计划、采购计划、库存计划、发货计划等众多计划，而其中一个环节的计划发生波动，便会影响其他计划的进行，进而牵绊整条供应链的运转。比如，销售计划一旦波动，会导致采购计划不准确、生产波动大、库存短缺与积压并存，并带来企业内部沟通成本高、交货不及时、客户满意度低、客户流失率高等一连串问题。
其次，库存资金占用长期居高不下，导致企业销售的越多，库存资金占用越大，现金流便越紧张。
而供应链战略意识的不足，更在悄无声息地消耗着企业的盈利能力。采购部门成为纯粹的执行部门，整天围绕订单转;生产部门只盯着生产计划，对供应链后端的客户变化需求往往置之不理，导致产品无法适时满足客户需求;研发部门则沿着自己感兴趣的方向进行研发，研发出来的产品因为缺乏对客户需求的关注，不具市场价值……
供应链如何转化为利润点
问题即机会。供应链难以抵挡的魅力以及国内企业的现实差距意味着，企业供应链管理水平的提升空间非常大。上海市三江实业有限公司董事长刘嘉飞就认为，至少70%的企业可以从供应链环节中挖出15%-30%的毛利。
笔者认为，要真正将供应链转化为利润点，企业可以通过调整经营模式的方向来明确一致的关注，并可从以下多方面着手：通过组织架构体系优化达到步伐一致;通过财务计划全程控制成本，达到利润平衡;通过供应商协同管理确保内外一致;通过信息化加速供应链的利润转化效益。
调整经营模式
华南理工大学陈春花教授在《经营的本质》中提出，企业经营的基本元素是「明确的客户价值、有竞争力的合理成本、有效的规模、深具人性关怀的赢利」。确实如此，企业经营的目的是满足股东的投资需求，而要实现这个只能是不停满足客户的需求。因此，企业经营必须以客户价值为导向，采取企业和顾客都付出的总成本较低原则，而不是仅考虑降低企业单方的成本。同时，在追求利润中需平衡各方利益相关者的诉求，做到企业经营能够达到有效的规模，避免“规模不经济”。而这个“规模经济”在一定程度上就是所谓的“供应链管理”。
因此，在认清自身企业价值链的前提下，企业可以从“提升顾客价值”的角度规划供应链，然后采用与之配套的供应链战略。以京东为例，在发展到一定规模后，物流配送成为制约其服务水平的主要因素，因此京东选择了自建物流。这既建立了配送自主权，也提高了配送速度，降低了误送率，直接创造了顾客价值。京东的这次经营模式调整，便是从企业经营的基本元素出发，优化仓储布局与配送网络，从而提升供应链运转效能的典型案例。通过减少分销层级，不致让销售需求的“牛鞭”甩的过长，有效避免造成计划量与后续销售量间差异太大。同时，京东还可以规划区域性物流中心，降低仓库层级、减少分销商代理商仓库数量，从而摸清准确的中间环节库存。
转换企业组织架构体系
传统的企业组织架构，往往仅按市场、销售、计划、生产、采购、仓库、物流等职能设置部门。而这种模式看似职责清晰、各司其职，但执行部门过多却造成部门间沟通成本高、协调难度大，企业内耗增大。
而真正有效的组织架构模式是在企业战略层面上设立统管计划、采购、生产的部门或岗位，在企业规划层面上则从业务流程的角度由部门或人统筹管理企业运营，使得各部门或岗位步伐一致。
糅合财务规划与供应链管理
完整的供应链包含物流、资金流、信息流、指令流和人流。而大多数企业在进行供应链管理时，往往忽略了财务角色，从而陷入“经营数据漂亮，但利润及现金流量并不乐观”的尴尬。这就是由于供应链管理与财务规划脱节造成的。
业务的快速增长要求财务决策与供应链管理决策紧密融合以实现支撑。产品生命周期的缩短与消费需求的变化，更意味着企业如若不能令供应链与财务规划协调一致的话，便很难盈利。
例如，一家半导体公司正在实施产销协同管理S&OP，因此要将供应链与财务管理结合起来。该公司拥有世界一流的供应链管理流程及集中管理模式，其SCM团队财务知识丰富，与CFO及控制员之间也建立了定期的例会制度。根据那些与财务比率预测相匹配的前瞻性供需(能力)数据，团队成员可以进行管理决策。而是否在供应链管理流程中进行某些重要变革，需要获得财务层面的决策支持，CFO是提供意见的较佳人选。可见，CFO的分析技能非常适合推动S&OP流程在跨职能部门间的执行。
供应商协同管理
身处当前复杂的商业环境，企业间不可避免的存在着相互关联的协同工作，因此需要避免企业间过度竞争与隔阂，而影响整条供应链的绩效。当然，过分的公平也可能会挫伤供应链中优秀企业的积极性，所以必须在公平和效益间找到平衡点，既彰显公平也兼顾效益。
在供应商协同管理层面，关键还是要做好“引进”与“引出”。引进方面，尽量令供应商数量与企业需求相匹配。比如，保证研发阶段供应商与量产阶段供应商相同，这样不但可以降低采购成本，而且可以提高供应商配合的积极性。引出方面，及时更新供应商名录，优留劣汰。但企业也切忌过于热衷淘汰供应商，因为每一个新供应商的选择会有产生很多看不到的成本。另外，条件成熟的话，企业可以与供应商建立产业联盟，因为未来企业的竞争必将扩展到整个产业链协同能力的竞争，如果能做到企业在哪里建厂，供应商就追到哪里建厂，那该企业的竞争优势将会很难被竞争对手所超越。
加速信息化布局
信息化作为当前企业寻求降本增效的重要管理工具，能够有效帮助企业打通内外部信息管道，建立起企业级的信息共享平台，实现企业数字化的经营模式。例如，ERP能够满足企业规范化、精细化管理需求，提高策略执行力，并支持企业的战略变革与业务优化。BI则能深入挖掘数据“金矿”，为企业提供充分精准的决策依据，达成企业信息化的较后一公里。更为重要的是，信息化能实现企业各部门、供应商、客户间的信息协同、业务协同，做到企业内外部所有单位步伐一致，事半功倍，从而整体上提升企业经营效率。
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这是《经理人》遴选的2012年度供应链创新实践的标杆。可以看出，它们共同的创新价值在于--挤掉供应链的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。可见，精减供应链不等于减少供应链规模，从精细化的供应链中获取利润才是企业打赢转型突围战的关键。
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精进管理 有方可循
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