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联系我们是否上ERP要对企业进行宏观需求分析1
文：鼎捷ERP
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
111? 需求分析(标题)
??? 管理需求，指的是某些靠手工管理已经无法解决的管理问题，只能借助信息化手段来解决。明确企业定位，有利于分析企业的管理需求。
??? 有些文章在讨论企业的信息化需求时，停留在需要建一个局域网、增加多少终端用户这样技术层面上，这也是一种“管理—技术脱轨”的表现。我们讨论的重点是用ERP来解决管理中的问题。
??? 管理需求分析是一项绝对不可忽略的工作，需求不清，就无从选型。相当多的企业在ERP选型时，并没有明确的需求，使选型带有极大的盲目性，这也是实施ERP项目不能取得显著效果的主要原因。
112? 需求分析的两个层次
??? “知己”要弄清“企业需要解决什么问题”，所以要做需求分析。我们把对需求分析分成两个层次，即宏观需求分析(战略性)与微观需求分析(战术性)。
??? 宏观需求分析的目的是回答：企业要解决的问题是不是ERP可以解决的?从而决定是不是要上ERP系统如果要上，又该如何选择时机。它主要是对企业连锁系统管理上存在的问题进行诊断，找出问题的根源和解决办法。如果宏观需求分析做下来的结论是：企业存在的问题不是ERP能够解决的，不需要上ERP，那么后面的工作就可以省去。
??? 微观需求分析的目的是回答：要上一个什么样的ERP系统，要真枪真刀地干下去了，工作更为细致。要进行业务流程分析和数据流程分析，找出哪些是增值的合理的作业，予以肯定和保留。哪些是不增值的、重复或多余的作业，应当改进或废除。对需要改进的作业要设计一个理想的业务工作流程，确定项目实施后预期达到的目标和对ERP系统的具体要求，以作为选型的依据。这里，流程分析是一个重要的课题。
113? 需求分析的战略要点
??? 信息化的目的是为了提升企业在全球经济环境下的国际竞争力。我们称宏观需求分析是战略性的，就是说，企业首先要站在全球竞争的高度来审视企业的经营与发展对信息化的需求。
??? 有这样的企业，同管理高层探讨企业存在什么管理问题时，回答是：“我们做得很好�。皇裁次侍�，在同行中也算得上是不错的。”如果管理高层是如此自信与自满，没有居安思危的意识，那么暂时没有必要上ERP。因为从企业的主体意识来讲，还没有感到信息化的必要。
??? 在这种情况下，一个对企业所在行业有实际经验的咨询公司就可能发挥作用了。可以通过顾问的实地观察和有意识的提问，对比咨询公司对企业所在行业的知识积累，发现或启发企业管理层感受到管理问题(或潜在问题)的存在。这就是为什么在第010节提到在“知己”阶段，有时要聘请咨询顾问的原因之一。
??? 在全球制造业中，我国自主开发并拥有自主产权的高端产品的比重还很低，管理水平还有差距，还不是制造强国，完全没有任何理由夜郎自大，一定要置身于全球市场竞争的环境中，来审视企业的生存与发展。20世纪90年代初期，一个直辖市机械行业做信息化规划，总体上是由一家美国的咨询公司承担，公司要求咨询报告必须列出：企业所在的行业全球排名前三位和国内排名前三位，并对比一些关键业绩指标。这就是高标准定位的精神，也是标杆管理的核心思想。这是一种非常重要的战略思维，值得我们在做管理诊断时借鉴。
??? 在找差距的基础上，根据企业的具体条件和发展方向，制定企业的发展战略，保证企业能实现可持续发展。只有在企业的长远战略基础上制定信息化规划，才是为了促成实现企业战略规划的信息化规划，支持企业战略的信息化规划必然会得到企业管理高层的重视和支持，这样，管理—技术就不会脱轨。
114? 置身于竞争环境
??? 下面用一个极其普遍而又简单的例子来说明，在进行管理诊断时，企业要置身于竞争环境中来思考问题的必要性。
??? 经常会遇到一些企业反映，它们的年销售收入在逐年增加，但利润却在逐年减小。通常会把原因归于原材料上涨，或市场价格战所致，这些还只是浅层次的分析。如果拿整个市场来分析，就会发现市场这块饼扩大了，企业的销售额虽然增加了30％，但市场占有率却从25％降低到18％。企业如果不能在产品上有所突破，或是在营销模式上有所创新，继续停留在原有水平上是没有前途的，如图33所示。
115? 企业管理诊断从何处入手
??? 有些企业不知道企业诊断该从何处人手，其实，拿日常生活中遇到的看病就医做个比方就很清楚了。
??? 病人到医院看病，大夫问的第一句话总是：“您哪里不舒服?”，同样，作为企业诊断也是从企业“哪里不舒服”开始。
??? 一般是从常见的负面现象，也就是从失误、受挫、弱势、低效等方面暴露出来的问题人手。同时，也要注意影响企业生存与发展的战略性的、根本的大问题，同竞争强手对比还存在哪些差距。
??? 产生负面现象的原因是多方面的，在分析时，可以把所有产生负面现象的可能性统统列出，层层解剖，然后排除不是本企业的那些因素，留下的就是那些真正的原因。如果抓不准产生负面现象的原因，会对今后的工作产生误导，事倍功半甚至无功可言。对保留下来的负面原因，要分清主次，抓住主要矛盾，集中全力解决，做到事半功倍。
116? 企业管理诊断(因果分析)
?? —分析解剖企业管理问题较简单易行的方法是鱼刺法，它的精神是“刨根问底”，不找到较根本的原因决不罢休。只有处理．和消除较根本的原因，才能使管理问题得到彻底解决，不会一犯再犯。
? 举例说，按照标杆原理与行业的排头兵进行对比，由于利润率低使企业在创新投入上非常拮据，并形成恶性循环，与强势企业的差距不断拉大。“利润率低”是一个现象(本身又是创新投入过低的原因)，造成这个现象的原因很多，这里简化为“销售量小”和“成本高”两个因素，如图34所示。
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? 销售量小又有很多原因，经历了“知理”阶段，就能够判断哪些原因是可以通过实施ERP系统解决的。如B2B产品性能差、品种不全、质量差这几个原因，不是ERP能够解决的。阻是在定价方面、可以通过ERP计算出比较正确的成本，使定价有可靠的依据。销售渠道管理方面的问题，可以通过ERP系统的销售分析发现问题，调整市场定位。销售量小的另一个主要原因是交货期长，不能吸引客户。交货期长又有多种原因，其中由于设计周期长和产能力不足不是ERP可以解决的。但在有效利用能力资源，合理安排计划和控制进度，则是ERP可以解决的。
??? 同样，成本高的原因也可以参照上述精神进行分析，如库存资金占用过高，财务坏账数字过大，都是可以通过实施ERP解决的。而工艺落后、自动化程度低就不是ERP范围的事。较后，把ERP可以解决的问题用粗线框表示，并粗略评估其影响力的百分比，把造成各种负面现象分别分析后，加以综合，分析实施ERP的迫切性和有效性，较后确定是否应当上ERP，并研究确定较佳上马时机。
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不同时段的净收益和投资费用分别除" 该时段相对于开始日期的贴现率，进而求出累计总净效益和 累计总投资，较后计算投资收益率。累计总净效益／累计总投资二投资收益率 投资收益率应该是多少，不同企业会参考销售收益率定出自己的标准，较低不得低于银行的贷款利率。
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有些虽然划为中小型企业，但只是产值和规模的差异，麻雀虽小五脏俱全，这类企业的信息化管理需求同大型企业没有本质的区别，只是更加“专业”和“精致”。多数中小型制造企业的生产比较单一，往往是某些大型企业配套件的供应商，是供需链上游的重要环节，需要与主导企业保持信息的实时通畅。
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