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联系我们MRP实施中的几个新概念2
文：鼎捷ERP
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
046? 不要孤立地理解库存
? 下面讨论MRP的第二个管理概念：库存同计划和资金的内在关联。
??? 有的企业以为上一个库存管理“模块”，就可以解决库存居高不下的矛盾。还有不少企业在实施ERP系统的进程中，首先想到的就是先上一个库存管理系统。甚至把库存管理作为ERP系统的信息源头来看待。这类观点都没有脱离库存仅仅是一种“账本”的观念，没有脱离进销存“做账”的思维局限。
??? 这种盼望解决库存信息混乱、库存资金占用过高的愿望是可以理解的。但是我们必须看到，仓库里应当存放什么物料，存放多少，什么时候进货，除了物料品种外，必须确定库存物料的多少和进货时间的早晚的标准。而这个确定库存多少与早晚的标准，就是为了保证客户和市场的需求，以满足计划的需要。
??? 库存量少了不行，生产和市场不答应，必须满足客户和市场的需用量。稍多一点可以，就是安全库存量。
??? 进货和完工时间晚了不行，生产和市场不允许，不能影响交货期。稍早一点可以，就是安全提前期。
??? 如果能够做到较理想的状态，就是不多不少不早不晚，也就是准时制(JIT)所追求的“零库存”，是精益生产一拉动作业所追求的理想目标。
??? 库存不是孤立的。
??? 首先，从上一节就可以看出，库存只是计划的结果，不但只储存有需求的物料，而且要保证生产和市场需用的数量和时间。脱离计划谈库存是没有意义的。对一个集成度很高的MRP系统来讲，如果先上库存，要重新设置一些手工录入的人口，反而会增加实施的复杂性。
??? 其次，库存要占用资金。如果库存做到不多、不早，说明资金使用合理，没有多占用或早占用。如果库存做到不少、不晚，说明流动资金预算能够适时到位，在需要用钱的时候能够提供资金支持并保证采购和生产的正常进行。
·? 因此，千万不要孤立地看待库存。只买一个库存�？�，就如同花钱买一个信息孤岛。除了可能做到账面清晰整洁，可能会发现一些既成事实的问题外，不会起到“既不出现短缺，又不积压库存”的效果，不能控制库存，也不会加快资金周转。总之，不会带来真正的效益。
??? 应对物价增长趋势情况下的“囤积库存”是一种特定情况，不在这里讨论。在《ERP——从内部集成起步》一书中有详细的论述。
047? 需求导向——供需平衡
??? 下面讨论MRP第三个管理概念：需求和能力平衡及制约因素。
??? 供需平衡是微观经济学的主要课题，也是ERP作为信息化管理系统所要体现的管理思想。在MRP系统里，供需平衡主要体现在需求和能力资源的平衡上。在许多情况下，企业的市场占有率受能力资源的限制。当能力不能满足需求时，就不能向客户做过多的承诺，答应的事就要做到，这是关系企业信誉的大事，不容忽视。
? 平衡需求与能力资源，针对一些不确定因素，可以设两种“缓冲”，针对需求数量波动，设置一定的安全库存。针对供应时间的波动，设置一定的安全提前期。这两个因素，如同支撑供需天平的两个液压缓冲器，调节着供需平衡。为什么在众多实施ERP的项目中，批量流水生产类型的企业比较多，如汽车、食品、医药。其中一个原因就是这种生产类型比较容易做到需求与能力的平衡，如图13所示。
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??? 每一种物料(加工件或装配件)有其专用的生产或装配线，与其他物料互不干扰。一条流水线的单位时间产量只在一个小范围内波动，产能基本上是稳定的，因此，能够承担的需求量也是很清楚的。这种生产类型是按照有限能力来编制计划，超出能力就顺延计划。供需平衡矛盾不会很突出。
049? 物料需求计划与能力需求计划的关系
??? 但是对采用机群式生产的离散型产品，做到供需平衡就要复杂得多，如图14所示。
???
??? 投影片上列出了三种物料(加工件)，各有其工艺路线。
每一条工艺路线要用到多个工作中心(生产设备)，同一个工作中心几条工艺路线都要用到，这样就有可能在某一个时段出现争夺能力资源的现象，导致需求和能力的矛盾。要协调和平衡供应链管理，是一件比较繁杂和费时的工作。
??? 这就是离散制造的计划与控制功能的一个难点，也是车间排产的实施难点。
?050? 成组单元与能力计划
??? 如果企业的产品规格、种类、数量很多，但产品结构相近，工艺相似，就应当采用成组技术，对产品设计和组织生产都会带来极大的方便。在这种条件下，生产车间应相应地采用成组生产单元，按照零件加工工艺相似所使用的机床设备，组成若干成组单元，呈“U”形布置，犹如一条折曲的流水生产线。但由于它并不是真正的流水生产线，生产节拍不一定均衡，单元内各个机床设备的负荷会有高低，因此，成组单元的操作工人需具备多种技能，有能力看管几种机床(U形布置就是为了便于工人同时看管多台设备，减少人员工作时的移动距离)。成组单元可以看成是一个带有流水生产线性质的工作中心，可以简化时间定额(按单位时间量)、生产计划和能力计划，
? 也有利于ERP系统的实施，如图15所示。
???
??? 成组技术也是工业工程的研究范畴，1982年美国出版的《工业工程手册》就包括了成组技术和MRP的章节。
? 051? 应用约束理论编制计划
??? 对那些利用率很高，已经满负荷工作，又没有其他装备可以替代的工作中心，称之为“关键工作中心”。在进行需求?与能力资源平衡时，要把关注焦点放在关键工作中心上。正如第033节中指出的，要缩短交货期，要把焦点放在关键路线的关键工作中心上。关键工作流中心是一个瓶颈，一个制约因素。制约因素问题解决了，其他问题就不在话下。
??? 以色列管理专家戈德拉特(E．M．Goldratt)提出的约束?理论，在近期一些ERP系统中得到了应用，如图16所示。
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??? 约束理论提出的D-B-R(Drum-Buffer-Rope，鼓点一缓冲一绳子)计划方法，首先要找出瓶颈工序(关键工作中心)，按照瓶颈工序的能力编制计划，排满了就顺延。同时，要在管理上采取一系列措施，避免缺勤、质量、待料、故障等因素造成的负面影响，保证瓶颈工序正常工作。瓶颈工序的通过能力相当于行进队伍的“鼓点”，保持物流均衡的节拍相当于牵引每个队员(工序)的“绳子”，物料到达瓶颈工序的时间要适当提前(设置安全提前期)，作为应对各种不利因素的“缓冲”措施。
? 按照这样的思想编制计划，抓瓶颈，抓制约因素，有重点地快速处理需求和供应(能力资源)的矛盾。
??? 先进计划与排产系统(AdvancedPlanning＆Scheduling，APS)就是运用约束理论的原理，考虑各种制约因素，并预先设置各种业务规则(如优先顺序原则、客户重要性原则、利润较大原则、资源充分利用原则等)，运用高等数学的计算方法，由电子商务系统快速编制和调整计划。目前已经有一些ERP产品把APS简化，纳入车间计划排产作业中，比较实用。
??? 制造业要做到实时企业，在很大程度上决定于市场需求是否能够与车间管理信息同步，就是说，市场需求的信息直接迅速地反映到生产车间。在客户定单瞬息多变，交货周期不断被压缩，各种法令法规日益严格，利润空间大幅缩水的情况下，要能够做到这点，应高度重视车间生产能力与市场?需求快速平衡，并有效地控制成本与质量。
??? 作为车间管理子系统的一项主要内容——基于制约因素和业务规则的排产功能，将会日益显示其重要意义。在一些底层自动化程度较高的企业(如冶金化工等流程行业、离散加工中的柔性加工系统)，对MES(ManufacturingExecutionSystem，制造执行系统)之所以特别关注，也是出于使基层生产单位能够与市场或客户的需求实时同步集成。
??? 不少企业在实施ERP系统时，往往把车间管理这一块甩在一旁，作为“后期处理”，使得产品成本也无法实施。车间?管理主要的难度在于计划排产，且主要受能力制约(车间生?产能力有富裕，计划排产会容易得多)，而能力计划又受时间定额的制约，车间基层管理跟不上，基础数据拿不出来，这就限制了ERP效益的发挥。所以说，实施ERP的企业必须高度关注企业基本生产单位的管理基础工作。在本书“打基础早准备”部分会进一步讨论。
? 052?? 小结——MRP
??? 这一段的要点是：
??? ●实现物料信息集成的模型是时间坐标上的产品结构；
??? ●MRP是—种优先级jihua，也是销一产—供的一体化计划；
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